军工科研院所：开展民品业务的四个阶段及其模式演变

来源：ub8优游登录官方网站    发布时间：2024-01-13 23:19:09

  我国军工科研院所的民品业务发展，从模式上看经历了四个主要阶段。一些开展民品业务较晚的院所，很多还停留在前两个阶段。

  第一阶段：早期（上世纪90年代及之前），简单混合体制。采用军工科研业务与民品业务混合开展体制，即在二级科研业务单位（如室、部、中心）内并线方式开展两类业务。

  第二阶段：中前期（2005年前后），三级子公司模式。很多院所陆续成立了很多小产业公司，多时达到几十个。此时的子公司都是在二级科研业务单位下成立的（三级单位），但后来大多都发展得不太好，且出现一些问题：规模非常小、作坊式，与科研单位里的科研资源（人员、设备）都分不开，因发展缓慢而逐渐衰落，且经济问题多、财务风险大。

  第三阶段：中后期（2010年前后），二级子公司模式。形成院/所级控股的产业公司——产业化平台。做法上，最常见的就是把以前各二级科研业务单位下的子公司整合或直接砍掉再全新组建，且这一时期成立的平台公司基本都是瞄准上市的。在产业化方向较为广泛的院/所里，这种平台公司有时也会有多个。

  第四阶段：近年来，重新重视院/所在产业化发展中的特殊价值和作用，试图构造更深入、更广泛、更一体的产业化发展体系。由于平台子公司发展出现了新的困境，它们开始重新寻求院/所内的技术上的支持，如一些研究所在所内建技术中心对口支持平台公司发展等。但此类最新探索也面临很多新问题，下面以两个实例具体说明：

  某研究所是研发和生产金属类改性材料的，2006年整合多个三级企业成立了B平台公司。B公司在2010年之前，是每成立一个子公司或增加一个业务（从研究所内转化出去的），收入就会明显上去，但不久之后就会趋缓然后逐渐下降。后来发现，平台公司也不能像当初想的那样良性发展，走到某些特定的程度也面临衰竭问题。

  于是思考控股公司问题如何来解决，认为业务不行的原因是之前在新产品研究开发、现有产品的丰富及技术升级上做得不够。虽然控股公司自身也在营销、生产体系等方面做了些工作，但与原来作坊式相比，尽管工厂更大了、生产线更现代了，但实际的管理还是很一般。此时，产业公司认为他们自己解决不了眼前困境，于是所里想再次把所内现有技术资源和成果进行梳理，筛选一批项目——希望有机会能够规模化、向产业公司走的项目。

  同时还在所内重新组建对口支持的钛合金工程技术中心。由于原来的钛合金方面研究力量只是下面研究室的一个课题组，因民品产业高质量发展比较好拿出去给了B公司，技术力量当时也都跟过去了。后来由于对应研究室本身又发展出一些其它民品业务，所以现在不愿意服务B公司、也不愿意把这些民品拿出去发展、更不愿意拿到B公司。

  某研究院有一个上市的产业公司，但上市七、八年后，此公司现有业务就已经很差了。该公司上市早期由于资金充裕，也在内部建过技术中心，但几年下来都没什么效果，没做成；后来认识到仅靠自身做科技、做产品没这个资源，于是研究院就在院内为他们专门性的建了技术中心，对口支持该公司，但到目前为止实践了三、四年效果还是不好——产业公司感觉实际有效果的支持很少，而院能对技术中心的投入又不可能很大，于是技术中心里的科研人员与院里其它科研人员相比，收入不高、工作量却大很多，积极性很低。

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